تعين المنطقة التعليمية مديرا مؤثرا في مدرسة ضعيفة الأداء ثم يرى كل أعماله تتفكك في غضون أشهر من ترقيته اللاحقة، ويقبل القائد الإدارة في مدرسة مجاورة ويأخذ معه جميع قادة المعلمين معه، ويستخدم مدير المدرسة عامل الجذب ليعزز سمعة مؤسسته من خلال جذب الطلاب النخبة من جميع أنحاء المدينة، ولكن يأخذ من مدرسة الجوار أفضل المواهب التي تثري أدائها الخاص ثم تنخفض، ويشاهدون المعلمين في المدرسة الثانوية أربعة مدراء يمرون من خلال مدرستهم في خمس سنوات ، ويستنتجون أنهم يستطيعون بسهولة أن ينتظروا جميع المدراء الآخرين وأجنداتهم للتغيير في المستقبل، وتواجه أحد المناطق مدرسة عالية النقابة من خلال تعيين مجموعة من القادة المستبدين بشكل متزايد لها ، فقط لرؤية مقاومة الاتحاد للتغيير حتى تصبح أكثر رسوخا. وهذه الأمثلة على القيادة غير المستدامة وجهود التحسين ليست افتراضية، ظهرت في دراسة مولتها مؤسسة سبنسر للتغير التعليمي على مدى ثلاثة عقود في ثماني مدارس ثانوية في الولايات الأمريكية وكندا، كما يتضح من وجهة نظر أكثر من 200 من المعلمين والإداريين الذين عملوا هناك السبعينات والثمانينيات والتسعينيات (هارجريفز وجودسون،2004).

وقد أظهرت هذه الدراسة أن إحدى القوى الرئيسية المؤثرة في التغيير أو الاستمرارية على المدى الطويل هي القيادة والقيادة المستدامة وتعاقب القيادة، تظهر معظم دراساتنا وممارساتنا في القيادة المدرسية، أن هواجس التغيير المؤقتة المحلية، ولكن التحسن الدائم والواسع لا يذكر. ومع ذلك هناك استثناءات منذ اليوم الأول لتعيينهم، فكر بعض القادة مليا في كيفية تحديدهم وتعيينهم لخلفائهم، وكان أحد القادة المؤسسين لمدرسة مبتكرة حريصاً علي عدم مداهمة أفضل المعلمين من المؤسسات المحيطة، وتجنب إلحاق الظلم أو تأجيج الغيرة من خلال القيام بذلك، وقد استجاب أحد القادة الشجعان لاختبار مصيري من خلال تحسين التعلم للجميع في الاعتقاد بأن نتائج اختباراتهم ستتبع، بدلا من ترك هاجس النتائج بأن يؤدي إلى إعاقة عملية التعلم. وقام هؤلاء القادة أكثر من مجرد إدارة التغيير أو تنفيذ الإصلاح، واتبعوا ونسقوا القيادة المستدامة. إن القيادة والتحسين المستدامين هما أكثر من مجرد القدرة على التحمل مما يجعل الأمور تدوم، ونحن نحدد القيادة المستدامة تمشيا مع المجال البيئي، حيث تنتشر القيادة المستدامة وتستمر وهي مسؤولية مشتركة لا تستنزف بدون داع الموارد البشرية أو المالية، وتهتم بالأضرار السلبية التي تلحق بالبيئة التعليمية والمجتمعية المحيطة وتتجنبها، وتتمتع القيادة المستدامة بمشاركة نشطة مع القوى التي تؤثر عليها، وتبني بيئة تعليمية من التنوُّع التنظيمي الذي يشجع على الإثراء المتبادل للأفكار الجيدة والممارسات الناجحة في مجتمعات التعلم المشترك والتنمية. ويشير هذا التعريف إلى سبعة مبادئ للقيادة المستدامة التي سنوضحها من خلال دراسة سبنسر:

أولاً: القيادة المستدامة تخلق وتحافظ على استدامة التعلم:

في التعليم، يتمثل المبدأ الأول للاستدامة هو تطوير شيء ما هو في حد ذاته مستدام، للحفاظ على الوسائل اللازمة لتثريه، وبالتالي فإن الاستمرار في التعلم هو أمر مهم، يدوم ويشرك الطلاب فكرياً واجتماعياً وعاطفياً. إنها ليست من نتائج الإنجاز، ولكن التعلم وراءها هو الأكثر أهمية، وتتمثل المسؤولية الرئيسية لجميع قادة التعليم في الحفاظ على التعلم (جليكمان 2002، ستول، فينك وإيرل، 2003).

وقد استجاب مدير تاليسمان بارك الجديد لاختبار جديد لمحو الأمية في الصف العاشر (الذي يعتمد عليه التخرج) من خلال محاولة حماية موظفيه ذوي الخبرة من آثاره التي تستغرق وقتا طويلا، وقرر أن الطريقة الأسهل للحصول على نتائج جيدة هي تعزيز إنجاز الطلاب الذين اجتازوا الاختبارات السابقة، بأقل من درجة النجاح، في حين أن الاستراتيجية جعلت نتائج المدارس تبدو جيدة، هؤلاء الطلاب الذين يحتاجون حقا للمساعدة في محو الأمية كانوا يلقون على قارعة الطريق.

ثانياً: القيادة المستدامة تضمن النجاح مع مرور الوقت:

التعاقب القيادي هو التحدي الأخير للقيادة، إنه التحدي المتمثل في التخلي عن النفس، والمضي قدما والتخطيط لتقادم المرء، والتحسينات المستدامة ليست تغييرات عابرة تختفي عندما يغادر أبطالها. لا تتحقق القيادة المستدامة من قبل القادة المؤثرين الذين يقومون بأداء أعمالهم على أكمل وجه. بدلاً من ذلك، فإنه ينتشر خارج الأفراد في سلاسل النفوذ التي تربط أعمال القادة إلى أسلافهم وخلفاءهم.

قدمت دراسة سبنسر لدينا لمحات نادرة من إدارة التعاقب المدروسة والفعالة سواء في المدارس – الأكثر ابتكارا، قد بنيت إحدى المدارس على نجاح مديريتها المتحمسة والمتفائلة في صياغة خطة تطوير مدرسة مطورة بشكل ديمقراطي والحفاظ على القديم للمدرسة المتمثل في كونها تتمحور حول الطالب ورعايته. ومن خلال استمالة مساعد مدير له ليحل محله عند تقاعده، كما أقنع المدير التأسيسي لمدرسة أخرى مبتكرة، أنشئت كمنظمة للتعلم، وأقنعت أيضا المقاطعة بأن مساعده يجب أن يكون مستعدا لخلافته وتعزيز مهمة المدرسة المتميزة.

وتتطلب القيادة المستدامة إيلاء اهتمام جاد لخلافة القيادة، وتتحقق الخلافة الناجحة من خلال الاستمالة حيث هناك حاجة إلى الاستمرارية، من خلال إبقاء القادة الناجحين في المدارس لفترة أطول عندما يقومون بخطوات واسعة في تعزيز التعلم، ومن خلال مقاومة إغراء البحث عن أبطال مؤثرين لا يمكن الاستغناء عنهم ليكونوا منقذين لمدارسنا.

ثالثاً: القيادة المستدامة تحافظ على قيادة الآخرين:

إن إحدى الطرق التي يمكن بها للقادة أن يتركوا إرثا دائما هو ضمان تطويره مع الآخرين ومشاركتهم فيه، وبالتالي فإن التعاقب القيادي يعني أكثر من مجرد تهيئة لخلفاء المديرين، وهذا يعني توزيع القيادة في جميع أنحاء المجتمع المهني في المدرسة (سبيلين ، هالفيرسون و دراموند، 2000).

إن القيادة المستدامة ليست مسؤولية الأفراد فحسب، في عالم شديد التعقيد، لا يمكن لأي قائد أو مؤسسه أو أمة السيطرة على كل شيء بدون مساعدة. والقيادة المستدامة ضرورة موزعة ومسؤولية مشتركة.

رابعاً: تتصدى القيادة المستدامة لقضايا العدالة الاجتماعية:

تفيد القيادة المستدامة جميع الطلاب والمدارس وليس فقط عدد قليل على حساب البقية. القيادة المستدامة حساسة لمدارس لايتهوس كاركتر أو ماجنت ويمكن لزعمائهم أن يتركوا الآخرين في الظل، وكيف يمكن إغراء المجتمعات المتميزة استنفاذ جميع مميزات تجمع القيادة المحلية، والقيادة المستدامة عمليه مترابطة، هو تعترف وتتحمل المسؤولية عن حقيقة أن المدارس تؤثر على بعضها البعض في شبكات من التأثير المتبادل. وفي هذا الصدد، ترتبط الاستدامة والخلافة ارتباطا وثيقا بقضايا العدالة الاجتماعية.

إن القيادة المستدامة لا تقتصر على الحفاظ على التحسن في المدرسة الخاصة بها، إن الأمر يتعلق بكونه مسؤولا أمام المدارس والطلاب عن أن الأفعال التي يقوم بها المرء تؤثر في البيئة ككل، وانه يتعلق بالعدالة الاجتماعية.

خامساً: تتطور القيادة المستدامة بدلا من الموارد البشرية والمادية:

توفر القيادة المستدامة مكافآت جوهرية وحوافز خارجية تجذب وتحفظ أفضل وألمع مجموعة قيادة; ويوفر الوقت والفرصة للقادة من أجل التواصل والتعلم ودعم بعضهم البعض. إن القيادة المستدامة توظف بعناية مواردها في تطوير مواهب جميع العاملين وتهيئة المساحة لهم للعمل بإتقان.

إن أنظمة القيادة المستدامة تعرف كيف تعتني بقادتها وكيفية جعل القادة يعتنون بأنفسهم، ولا يملك المعلمون وقاده المدارس الذين “انطفأوا” بسبب الطلبات المفرطة وتناقص الموارد، الطاقة البدنية ولا القدرة العاطفية لتطوير مجتمعات التعلم المهني (بيرن، 1994). وتعتبر الصحة العاطفية للقادة مورداً بيئياً نادراً.

سادساً: تقوم القيادة المستدامة بتطوير التنوع والقدرة البيئية:

إن مروجي الاستدامة يشجعون البيئة التي لديها القدرة علي تحفيز التحسين المستمر على نطاق واسع، فهي تمكن الناس من التكيف والازدهار في بيئتهم التي تزداد تعقيداً من خلال التعلم من ممارسات الآخرين المتنوعة (كابرا 1997).

وتخلق المدارس المبتكرة هذا التنوع إلا أن التوحيد القياسي هو عدو الاستدامة. تُعرَف القيادة المستدامة وتزدهر في العديد من أنواع التميز في التعلم والتعليم والقيادة. إلا أنه لا تفرض قوالب موحدة على الجميع.

سابعاً: تقوم القيادة المستدامة بمشاركة الناشطين مع البيئة:

وفي مواجهه الإصلاح الموحد، أصبحت جميع المدارس التقليدية متضخمة وأقل تحفيزا من المبتكرة. وفي الوقت نفسه، فقدت المدارس المبتكرة الكثير من جوانبها، ولكن من بين جميعها أثبتت “ديورانت” أنها الأكثر مرونة ليس فقط بسبب قدرتها على الابتكار – أو قوته كمجتمع تعليمي، ولكن لأنها تشارك بجد مع بيئتها.

وفي السنوات القليلة الماضية، قام مدير ديورانت الجديد الشجاع بتنشيط شبكاته الشخصية والمهنية وأقام تحالفات استراتيجية مع المجتمع المحلي في حملة لإنقاذ المدرسة، وقد كتب مقالات للصحف المحلية والصحف علي النطاق الوطني، وظهر في برامج الإذاعة والتلفزيون، ودعم الطلاب والآباء الذين احتجوا رمزيا، وقام بتنظيم مؤتمرات حول الآثار السلبية لاختبارات المخاطر العالية، وعمل باجتهاد مع حلفائه في جميع أنحاء الولاية للضغط من أجل طلب للفرق الجماعية من اختبارات الدولة، وتلقي استثناء “مؤقت” من سياسة الدولة لجهوده، وتظهر قصة “ديورانت” أنه لاسيما عندما تكون البيئة غير مفيدة، فإن القيادة المستدامة يجب أن تكون لها بعد نشط.

الخاتمة:

باختصار، يطور القادة الاستدامة بالطريقة التي يتبعون بها التعلم العميق ويلتزمون به ويحمونه في مدارسهم; من خلال كيفية الحفاظ على أنفسهم والآخرين من حولهم لتعزيز ودعم هذا التعلم من خلال كيفية تمكنهم وتشجعهم من الحفاظ على أنفسهم في القيام بذلك حتى يتمكنوا من الاستمرار في رؤيتهم وتجنب استنزافهم. وذلك بالطريقة التي يحاولون بها ضمان التحسينات التي يحققونها بمرور الوقت، خاصة بعد رحيلهم، ثم كيف ينظرون إلى تأثير قيادتهم على المدارس المحيطة بهم، وكيفية تعزيز التنوع الأيكولوجي وإدامته بدلا من الوصفة القياسية في التدريس والتعلم داخل مدارسهم، وكيف يتتبعون ارتباطات الناشطين ببيئاتهم.

يريد معظم القادة القيام بأمور مهمة، لإلهام الآخرين للقيام بذلك معهم وترك ميراثهم بمجرد ذهابهم. بشكل رئيسي، ليس القادة الذين تركوا مدارسهم تتراجع مدارسهم ولكن النظم التي يقودونها. ومن المؤكد أن القيادة المستدامة يجب أن تصبح التزاماً من جميع قادة المدارس، وإذا كان التغيير مهما ومنتشراً فإن القيادة المستدامة يجب أن تكون أيضا أولوية أساسية للأنظمة التي يقوم بها القادة بعملهم.

Image from: speakymagazine.com